教练技术正在影响着一批批的中国人
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  　教练的过程是洞察心态、探究原因的过程。《论语》说：“君子务本，本立而道生。”我们还加上一句，“道生而行正。”教练帮助被教练者 自己去看到他的这个“本”，也就是他存在的原因和目的，继而生出他的 “道”，然后他所作所为的方式和方向正确无偏。“道”是内在的素质，人本教练模式认为“领导力”是教练的“道”，并且在本书中会重点探讨教 练的领导力和领导技巧。为什么如此突出“领导力”在教练中的作用？我们借用调适性领导力的概念来阐明。​

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  　我们用病人看病的例子来说明什么是调适性领导力。病人去医院看病，一般会碰到三种情况。​

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  　第一种情况，病人把症状告诉医生，医生开药，说只要按照药方服药，很快就会康复。一般的看病就是这样一个过程，病人完全相信医生， 医生也很自信自己的诊断和开出的药方。这种情况中，病人的期望很实际，希望医生能提出解决之道，将病因确实找出并加以治愈。病人依赖医生的专业知识，并将大部分责任转移到了医生的身上。医生则依赖病人的 信任、满足程度与付款的意愿。​

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  　第二种情况，医生将问题找出来了，但没有提供明确的根治对策。比如医生诊断出病人是心脏病，开出了药方并指导病人服药，医生只是提供了一个提议，并没有说按照这个药方吃药就一定能够康复，相反，医生强调病人要注重饮食和运动，心情也要舒畅，这对治疗非常关键。医生心中或许有解决方案，但他并不是主要的执行者，他只是做了一部分的工作。 主要的执行者是病人，他必须评估医生建议的得失，自己创造出解决的方案。比如什么才叫心情舒畅？饮食和运动的平衡点是什么？都得靠病人自己做出判断和实施。如果病人对自己的问题没有足够的认知和重视，医生也对他的病情无可奈何。这种情况下，医生和病人对解决问题都有责任。​

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  　第三种情况，病情是医生也没有见过的疑难杂症，找出病因困难重重，医生以往的经验派不上用场，而且没有明确的解决方法。这个时候， 医生的办法是与病人进行深人的沟通和探讨，共同学习来寻找问题所在。 找到问题后，再一起来学习，找到治疗的方法，在治疗过程中，双方的沟 通是及时和开放的，医生根据病人的反应来随时调整方案。​

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  　上面这三种情况包含了技术性问题和调适性挑战两个概念。调适性领导力是哈佛大学教授隆纳‘海菲兹提出来的。他认为组织面临技术性和调适性两种不同的环境和挑战，在技术性环境中，组织面临的问题和解答的 方法都相当明确，领导者的主要任务是把解决问题的方案告诉成员，成员遵照执行。在调适性的挑战中，问题不明确，没有具体的解决方法，组织需要共同学习来应对挑战，调适性问题往往是没有现成答案的系统性问题。技术型领导强调权力，企业按照领导的旨意运行，调适型领导注重调适，将解决问题的主动权和职责交给全体成员。​

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  　下列表格列出了病人看病的三种情况，第一种情况，医生直接告诉病人方法，病人遵照执行就行了，是技术性问题。第二种情况，医生同样告诉方法（开药方），但是病人要自己调整和进行判断（注重饮食和心情等），而且病人自身的情况对治疗起着关键性的作用，技术性问题和调适 性问题并存。第三种情况，以往的经验在新问题面前束手无策，双方都不 知道答案，甚至连问题是什么都不知道，需要双方在互相鼓励和学习中寻 找，这就晕调适性问题。​

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  　海菲兹是一位精神科医生，从看病的过程中看到了技术性和调适性的差别，但调适性领导力不是专门为精神医学提出来的，而是适用于整个社会，当然也包括企业。海菲兹的研究结果是有普遍的实用性，因为他在哈佛大学肯尼迪学院从事了十余年的领导教学和研究，同时还负责该校的领导力研究中心，为政治、经济及非营利性工作领域提供战略战术。这些专 业背景让他的研究见解独到，适用性强，对政府、社会团体和企业都具有深刻的影响，调适性领导力的理论对传统的领导观念有所厘清，也提出了新的社会契约与公民生活的主张。​

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  　传统的领导者大多是技术性的领导风格，他们拥有超凡的承担责任和 解决问题的能力，主要任务是把解决问题的方法告诉成员，并督导大家执行解决问题的方案。领导者和员工都相信领导者的经验和能力，在习惯性 的指令和服从中，领导者成为了权威，形成了给方法的行为模式，很少征询下属的意见，成员成为了服从者，没有主动思考的习惯。领导者的经验 成为了企业的核心能力，企业的安全性和发展方向依赖于领导者的权威。​

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  　在过去那种市场竞争不大的环境中，变化在缓慢中进行，或者很久都没有大的变动，权威的作用是明显的。然而，随着竞争的加剧，市场瞬息万变，很多新生的事物没有人经历过，在人们来不及思考的时候就来到了眼前，就像滚滚而来的互联网浪潮，对所有人都是新鲜的，以前经营企业的成功经验可能就是经营互联网企业的一种障碍。​

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  　可以想象，用技术性的方法去解决调适性的问题，会出现什么结果。 就拿刚才的看病来说，一位患疑难杂症的病人去看医生，医生根据以往的经验，判断说是某种疾病，然后给病人开药方，保证说药到病除，病人则习惯了医生的权威，也没有任何怀疑，结果只会加重病情和延误有效的治疗。​

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  　遗憾的是，习惯使用权威的领导者，热衷于发号施令，往往看不到这种变化，更没有意识到技术性和调适性的差别。在现实中，情况愈困难， 人们越倾向于求助权威，寻求无须自己做任何调适的解决方案。人们只想得到答案，而非面对问题，对于需要面对调适性工作的现实，人们会选择逃避，转而寻求权威来为他解决困境。​

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  　病人生病的时候，总是希望医生很肯定地告诉他什么时候能够医好， 因为过去就是这样医好病的。习惯被权威驱使的人，在碰到困难的时候， 总是希望权威告诉他下一步该怎么做，因为以前领导就是这么有效地解决问题的。权威领导者不断给方法，把自己变得很有控制力，团队的生存和发展依赖于权威的能力和正确性。团队成员对领导的权威性越服从和认可，就越变得更加无能为力和不愿意承担责任，对领导给方法的期望也越来越高。领导者在众人的高期望之下，一方面有使用权威的习惯，一方面 有维护权威的需要，碰到问题就赶紧找方法，结果把注意力放在提供技术 层次的答案上，忽略了外在的变化和真正的原因。​

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  　当权威领导给出的方法几次失效后，人们会怀疑权威的能力。但是，由于长期的依赖性，会出现矛盾的组织心态：人们希望权威来领导，认为这是唯一的出路；另一方面却又排斥他的领导，认为他的方法并不能带来出路。排斥心态积累到一定程度，组织就出现了人浮于事，表面上对领导 者应承得很好，实际上却不去执行。​

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  　在调适性领导中，组织所面临的问题并不明确，解决问题的方法也不具体，领导者也许能够找到问题，但是未必知道解决的办法。这个时候，没有人是权烕，领导者的主要任务是帮助人们面对各种价值歧义所引起的冲突，了解釆取各种解决方案必须付出的代价，学习调整并修正自己的信仰、行为和价值观，然后针对外在环境的变化，拟订行动计划，逐步付诸 实施。在调适性的环境中，企业成员才是主体，领导者不过是他们合法授 权的代理人而已。​

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  　从以下表格中，可以对比技术性领导和调适性领导的区别：​

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  　在现代组织中，调适性的问题越来越多，用权威的方法不能从根本上 解决问题。比如现代人力资源中提到的从“要我做”到“我要做”的转变，“要我做”一般是迫于外在压力而不得不做，即使做了工作，也不是心甘情愿的。“我要做”是我愿意去做的，我是主动的，一切行动和结果自己负责。这个转变不是技术性领导能解决的，一定要用调适性的方法， 让对方转变心态，看到“我要做”的正面意义和将产生的价值，才能真正达到效果。所以，一个优秀的领导者，要从技术型领导转型为调适型领导， 既要有给方法的能力，也要具备调适型领导的能力，这两者都很重要。