人才培养是谋求长久发展企业的共同关注,也是员工加入企业的一项关键诉求。实践证明,员工在实际工作过程中获得的成长最多。这样一来,他人对己品行、能力和绩效的反馈与辅导,便成了人才培养和组织学习的最有效方法之一。能够起到如此作用的企业教练制,也就被越来越多的企业所采用。 企业教练通常按人才发展的重要阶段分为以下6种类型: 1.转型教练 2.绩效教练 3.技能教练 4.职业教练 5.发展教练 6.管理教练 招聘、任用阶段需要的是转型教练,其培养对象通常是新员工或刚刚从事新工作的转岗员工,作用为帮助培养对象尽快适应新的工作角色,确保其真正符合岗位要求。能够担任转型教练的企业人员包括:人力资源工作者、学习发展人员(如培训师)以及同部门上级或资深员工。 绩效管理阶段需要的是绩效教练和技能教练。 绩效教练帮助员工达到绩效要求,提高绩效水平,确保其高质量地完成绩效。最适合担任绩效教练的是员工的直接上级或同部门绩效表现突出的员工。 技能教练的作用是帮助员工获得、培养岗位所需的态度、知识和技能,以满足岗位的胜任力要求。能够担任技能教练的人员包括:培训师、员工直接上级以及同部门在胜任力方面表现突出的员工。 人才保留阶段需要的是职业教练和发展教练。 职业教练帮助员工规划职业发展,增强职业满意度,为企业保留符合长期发展需求的人才奠定基础。能够担任职业教练的人员包括:资深人力资源工作者和员工的直接上级。 发展教练的培养对象主要是列入企业继任规划的高潜力人员,主要作用是帮助这些继任候选者培养符合企业未来需要的素质,以保证企业关键岗位的人才供应。最适合担任发展教练的是员工直接主管的上级和有导师头衔的企业管理者或资深员工。 这里需要对教练和导师的区别做一说明。教练通常关注的是员工在某一岗位或工种的纵向发展,而导师则还可以为员工职业的横向发展提供指导和帮助。 组织发展阶段需要的是管理教练,其培养对象为企业的各级管理者,作用在于帮助管理者培养领导、管理组织的全面素质,以确保企业长期、健康和有效的发展。每一级上层管理者应该是其下一级管理者的教练,即中层经理担任基层经理的教练,高层经理担任中层经理的教练。CEO应该是高管团队的教练。在现实中,企业有时也会聘请外部专业教练担任管理人员(尤其是CEO和企业高管)的教练。外部专业管理教练的优势在于,经验、阅历、案例丰富,更有能力提出洞见性问题,从而使教练过程高效有力。 从以上阐述可以看出,员工的直接上级(主管)在企业人才培养的各个阶段都应承担教练的责任。直线经理的绩效不仅应体现于其部门的工作业绩,也应体现于其人才培养的表现。企业要谋求长期发展,教练应成为各级管理者的必备能力。 (责任编辑:admin) |