优秀的教练型领导会清楚知道对方“想要什么”，并协助对方看清的现状。知道自己“想要什么”，并清楚地知道自己实际状况时所采取的行动，才是有用的，否则就是盲人骑瞎马，事倍功半而已。

　　教练型领导强调跟进，在跟进后发现新的问题和机遇，再作调整。

　　当教练型领导确认当事人有教练平台合适于进行教练时，就需要明白教练的工作程序。

　　教练型领导的教练程序基本上是依据以下步骤进行的：

一.确认目标

　　1.领导人在运用教练技术时要学会区分当事人是否存在教练需要当一个人饥饿时，他最需要是的一条鱼，而不是教他钓鱼的方法；

　　当一个人病重时，他最需要的是治疗，而不是告诉他身体如何的重要；

　　当一个人溺水时，他最需要的是一个救生圈，而不是游泳的技术。

　　大多数情况下，员工会很迫切地希望从自己的上司那里立即得到解决问题的答案，所以只会将自己遇到的问题反映给上级。没有学过教练技术的领导人就会很不耐烦地把自己的意见给下属，不过这种“解题”式的管理方法会让领导人感觉到很累。因为我们请员工的目的不是让他仅仅发现问题，而是请他一起来解决问题。

　　教练型领导遇到这类问题时，并不马上给出解决方案而是反问对方：“你说怎么办？”等到属下想好了一个解决方案过来请示汇报时，领导人又讲了：凡事至少有三个以上的解决方案，请多想几个方案后再来找我吧。下属想出了三个以上的解决方案再次找到领导人时，领导人就会和属下交流自己的意见与看法，并把自己的解决方案告诉给属下。不过最后还会强调，最终的决定还是要你自己去做。

　　领导人如果习惯于属下一有问题来找就直接给方法、给答案，所带来的结果就是领导人能力越来越强，越来越能干，越来越累，属下越来越白痴，越来越无能。不直接提供答案，会引发下属作深层次的思考，锻炼员工的自主性，培养其独立解决问题的能力。

　　当然，在运用中也要活学活用聆听、发问、区分等技术。教练虽然不提倡直接给答案，但是也要区分实际情况，灵活运用。总不能发现小偷进入办公室正在偷东西还要教练别人“你说该怎么办？”。

2.确认教练目标

　　教练目标=下属目标？

　　教练目标=下属即时目标+确认是否存在教练需要＋下属下步目标。

　　很多情况下，下属并不清楚自己的目标以及自己想要的是什么，这个时候需要先协助其厘清目标，设立目标之后再开始完整的教练过程。对于没有目标也不想设定目标的人，教练是无从下手的。对有目标、有教练需求的人运用教练技术是最容易立竿见影的。另外在企业中可能有些情况并不适合马上教练，可能会需要一些辅导，然后再进入教练过程。

　　教练需要区：

　　如下图所示，当事人在教练时最先的位置通常是在A点（现状），跟B点（目标或应该的状况）是有差距的。领导人在运用教练时要协助当事人厘清这个差距，填补这个距离。这是当事人即时的教练需求。

　　而C点是下步要发展的水平，是当事人的发展机遇，是未来的水平，是更高的需要。教练型领导在协助当事人完成和满足现实需要之前，找出下一步的机遇C点，这是更大动力的机遇点。

　　这是一个周而复始的过程。一个销售员的眼前需要是掌握销售技巧，完成销售定额。但销售技巧只能使他成为好的销售员，却不能使他成为好的销售经理或者好的管理人员，提升一步之后，才会有下一步的机遇。

　　也许有人还是要问：“那么到底是给他一条鱼重要，还是教他钓鱼重要呢？”答案应该是两者都有不同的重要性，要依据当事人的不同情况，在不同阶段、不同时期灵活对待，不可以一条死规矩守到老，一条死胡同跑到黑！

成熟的领导者不但能通过教练策略支持当事人从A点到B点，更能够引发当事人在从A点到达B点的过程中对自己有了更高的期许与要求，找到实现更高目标的通路，建立起更多的信心。从A点到B点、再到C点是志在卓越的教练型领导的始终追求。

　　下属通过领导人的支持会慢慢建立起自信，这个自信是源于原本认为很难的事情，通过思路厘清之后发现了更多的可能，找到了更多解决问题实现目标的方法，能力由此逐渐提升。自然而然就会对自己有更高的期许与要求。

　　最好的管理是自我管理。当事人的自信建立后对工作有了更良性的推动，也会使更多人受到正面影响，每个人都能感受到生活的美好。企业中每一个员工都能做到这一点时，其实已经实现了教练型领导的最高目标：不再采用过去的“上级强迫式管理”，取而代之的是让员工自我管理，变“让我做”为“我要做”，实现自动自发、自主管理。

二.厘清现实

　　厘清现实是指帮助当事人看清事实的真相、看到事实的更多层面，而不是当事人原本所想象、所认为的那样。一句话，支持当事人去除主观演绎、判断、假设与猜测，让当事人看到事件或问题的真相。

每个人看事物会依照自己的心智模式去演绎、判断，进入到大脑中的事物已经被扭曲加工过了。所以很多时候企业中的员工仅凭自己所听或所看，站在自我的立场为人处事，加之更多的员工还没学会客观中立，难免会有极强的主观色彩与过度自我。在这样的情况下，如果领导人不去通过发问了解更多事实真相，不去通过区分辨明更多重要的被忽略的因素，难免会做出与事实真相不相符合的决策，其后果可想而知。

　　在厘清现实中，有以下几点需要牢记：

①建立信任关系

　　企业家或高层领导人在应用教练技术时需要注意，由于自己身份的原因难免会对下属形成压力，在进行教练时，首先要与下属之间建立彼此平等而信任的关系。如果此时依然是以领导人自居，甚至高高在上，教练的效果必然不佳。

　　即使是不存在上、下级关系的最为普通的教练与当事人之间的教练过程，也需要遵循这一原则。

　　②鼓励当事人表达真实想法

　　在教练时要与下属或同事说明并做定向。例：接下来的这段时间我们之间是教练关系，我们暂时将上下级关系放在一边，教练的职责是支持当事人……

　　③移除当事人的障碍与干扰

　　对于企业领导人最大的挑战是鼓励当事人排除干扰，讲出内心真实的想法。很多员工因为上司职务的原因，或者惧怕上司的威严，或者觉着上司是业内权威，而将自己的真实想法深深地埋在心底。员工是企业的主体，如果不能将员工的障碍与干扰解除，员工的潜力将会大大受到制约与影响。

　　④注意聆听并观察当事人的肢体语言，辨认非语言信号

　　与下属的沟通，很容易从对方的眼神、面目表情、身体语言等辨认出对方的认同度与投入度。领导人要随时与下属作互动，随时了解对方的真实想法。

⑤适时叫停

　　叫停的能力是教练型领导的一项重要能力。若发现员工在漫无边际地谈着与主题没有任何边际的话题，领导人要学会果断叫停，或直接将谈话内容带到主题上来。

　　厘清现实时，可以参照第五章中的A→B策略。

三.教练计划

　　1.选择教练方式

　　依照通用的国际教练规则，教练要推动当事人达成目标，除了不直接提供答案，不做违反教练原则的事情之外，基本上可运用各种策略与方法。只要能达到目标与成效，什么方法都可以加以整合与运用。

　　教练技术被很多人称之为是“授人以渔”的技术，又被称为是“方法的方法”。其实教练技术更像是一门艺术，要视当事人的实际状况灵活运用。针对于那些高素质、高能力的人，教练技术所起到的效果尤其迅速且明显。

　　如果当事人的素质与能力有待于提升，在进行教练的同时也要适当地给予方法，不能作墨守成规的老古董，只抱着“教练不能给答案”这个原则一条道跑到黑。

　　在实际教练过程中，教练方式一般有两种：一种是“推动式”；一种是“启发式”。这两种教练方式对于企业管理者尤为适用。“推动式”类似于指导、指示，向当事人直接提供答案，或向他示范与演示如何掌握并运用某种技能。

　　“启发式”则要引发当事人进行更多思考，引发当事人心智模式、思路与格局的拓宽，并且激发当事人善用自身资源、挖掘自身潜能，向外实践更多的可能性。

　　在“推动式”教练方式中，教练更多地是在说。而在“启发式”的教练方式中，教练更多的则是在听。这两种方式在教练工作中都会被应用。通常情况下，“启发式”应用更多，“推动式”用得较少。

　　作为一名教练型领导者，在将教练技术引入自己的企业时，先期“推动式”的方式会应用多一些，然后慢慢过渡到“启发式”的教练方式。

　　事实上，在传统的企业管理中，“推动式”应用会更多一些。对于一个已经有着成熟管理体系，且员工素质与技能相对较高的企业，尤其是针对于知识型企业、高科技企业，“启发式”的教练方式将是必经之路。

　　注：对于第三象限的人，不能都归结到心态不好，要区分是外部原因还是内部原因，分别对待。可以按照逻辑层次教练模式，逐级查找原因。第一象限：针对该象限的员工，教练风格为启发式，重点是挑战、引发与鼓励。管理方式以教练为主，可以大胆授权。该区域人士，教练起到的效果会迅速而有效。

　　第二象限：针对该象限的员工，先期多培训、多辅导、多些推动，教练的重点在于引发当事人在个人能力的提升上多下功夫，能力上来之后依照第一象限的方法。

　　第三象限：针对该象限的员工，可以采用引发、启发式的教练风格，适当推动。重点要引发当事人的梦想及愿景与个人所作的工作之间的连结。当在愿景的带领下再去工作时，工作的兴趣与意愿自会大大加强。当强烈的意愿启动了梦想，而行动力又提升后，再依照第一象限的方法进行。

　　第四象限：针对该象限的员工，杰克.韦尔奇及国际上其他教练的通常做法是“淘汰”，即不对该当事人采用教练直接将其淘汰出局。

　　选人比育人更重要，作为教练型领导者，建议将更多的精力放在一至三象限，不在或尽量少在第四象限做工作。

　　2.教练型领导应该做到的

　　①专注于对方的利益；

　　②能抽离自我情绪、自我判断、自我需要；

　　③倾听多于说话，引导代替教导，利用发问引导；

　　④不放过任何细节，善于发掘事实；

　　⑤善于要求行动，能赋予对方权利；

　　⑥经常赞美与肯定对方，是对方的资源中心；

　　⑦记得检视对方的行动结果；

　　⑧教练前有静心准备时段，善于控制时间；

　　⑨定期要求对方回馈，虚心接受对方意见；

　　⑩是言行合一的角色模范；经常吸收专业知识；

　　对下属隐私及谈话内容绝对保密。

　　3.教练型领导应该避免的

　　①扮演心理学家或心理医生；

　　②只答不问，无法抓住重心；

　　③以自我为中心，预设结果；

　　④互动中失去掌控力；

　　⑤过度关怀，不挑战对方采取行动；

　　⑥做保姆，不能支持对方真正成长；

　　⑦只教练别人，自己不采取行动，不做示范。

　　⑧言行不一，知行不合一，会影响自己在员工心目中的威望及教练效果。

四.教练行动

　　著名企业教练托马斯?里昂认为，企业教练的行动主要有十项：聆听、发问、支持、挑战、鼓励、指导、合作、演化、理解及策略。

　　在采取行动时，领导人要作为下属的伙伴（伙伴是平等的），给予他们更多的支持与帮助，同时还要起到催化剂的作用，不断地鼓励他们，促进他们。领导人给员工的肯定、支持与鼓励越大，员工越易取得更多、更卓越的成果。

聆听

　　教练型领导最重要、最基础的工作就是聆听，只有认真聆听才可以令下属觉得自己被尊重，当事人觉得被尊重才可以建立互信关系，唯有这样才可以在最短的时间内收集最多的资料，从而支持当事人发现更多选择。

　　支持

　　即使是奥运冠军也需要自己的教练做支持，以帮助找出最好的特质及强项。同样，教练型领导人若能协助当事人找出强项，并支持其发挥出强项与特质，他们就可以进行自我支持，完成自助助人的精彩旅程。

　　挑战

　　挑战当事人是必需的。令当事人进步，除了支持之外，在适当时间挑战对方亦是一种有效方法，能够激起对方发愤图强的心，会令对方更快地达到目标。

　　鼓励

　　人是需要鼓励的。鼓励可分为两方面：一方面是鼓励当事人排除干扰，“勇敢向前”；另一方面是鼓励“聚焦”。聚焦，即对准目标。很多人已确定了清楚的目标，但却常常左摇右摆，立场不够坚定。不能聚焦于目标，即使是天才也难以取得突出的成就。指导教练型领导并不是导师或师傅，只是协助并支持当事人找到最适于自己的道路与目标，引导他们走出自己的特色，发挥强项，活出光彩。

　　合作

　　以分享形式来令当事人有所收获，是体现教练型领导与当事人之间合作的常见形式，如自己亲历的一些案例、个人的一些观点及贤哲的智慧等。

　　进化

　　在适当的时期令当事人前进一大步，让当事人有更杰出的表现，总是在不断地进步，就是进化。要不断地支持当事人“适者生存”，不断进化，不断提升！

　　发问

　　答案就在问题中。解决问题的最好方式就是问问题。好的问题自然会激发下属思考更多找到解决问题的路径。

　　“最好的答案与解决方案永远存在于当事人心中。”问对问题，答案自然就会出现。

　　理解

　　要完全理解别人需要有三大元素：第一是要有耐性，在整个过程中，教练要保持耐性；

　　第二是要关怀对方，关心当事人的成功；

　　第三是尊重对方，教练不需要完全认同与接受当事人的所作所为，但必须要接受对方。

　　有了这三大元素，当事人就会觉得被理解。

　　策略

　　高手下棋能够看到五步之外。策略即是虽同步前进，但能够见到三步之外的机遇。教练最有价值之处，就是能为当事人找到三步之外的发展空间。

　　如果要问这十项行动中哪一种最具威力，答案就是：用心，用心，再用心！

　　用心就是专业教练工作者及教练型领导战无不胜、攻无不克的武林秘笈！